發布時間：2018-04-16 瀏覽次數：0

導讀：我調查了20多家倒閉的創業企業，后來我發現，他們都有一個共同的特點——除了老板，幾乎沒有人加班。最近我招聘了一個新人，我問了他一些他之前公司情況，做的都是非常大的客戶，也很有價值，他也說他們公司福利非常的好，前老板說“我們就是要高福利，沒見過哪個公司因為高福利而垮掉的�！钡�我最后問他為什么那么好的公司卻要選擇離開？他的回答讓人乍舌，“公司垮了“，我估計他們老板在想，他自己就是第一家因為高福利而垮掉的公司。一個看起來不錯的公司為什么會突然宣布倒閉呢？我想我必須搞清楚這個問題，為了解決這個問題，我做了一些小小的功課，現整理出來與大家共勉。1、安逸和寬容，是對員工最大的不負責這個問題我有過切膚之痛，2012年曾和其它幾個人合伙人投資了一個公司，這個公司就是員工上下班時間自己定，想來就來想走就走，原則只有一個，充分的自由和完成任務�，F在想來真是傻傻的，人都是有惰性的，沒有嚴明的紀律是不會有成績的，解放軍作戰為什么厲害？是因為紀律嚴明啊。我之前的一些同事，他們在公司的時候都非常的恨我，說我太苛刻，但他們一離開我們所在的團隊，他們立馬就成為了另一個團隊的中堅力量，大部分都和我成為了非常要好的朋友。別再對制度進行寬容，別再對員工進行寬容。這是對員工未來的最大不負責。作為企業主，作為管理者，你要幫助員工成長，幫助員工獲得更好的收入，體面的生活，這才是對他未來的負責。2、企業要努力的人，而不是最貴的人有些企業老板，不知道從那個大佬那里聽來的理論，要用最高的薪資聘請最優秀的人才。這個道理聽里來不錯，但能執行嗎？我非常贊同高薪養人，但我不認同企業一開始就高薪，你錢都還沒賺回來，你就高薪，你知道賺錢是需要過程的，當過程的結果都還沒到來的時候，你就死掉了。這有什么意義？在這個事情，我比較贊同將賺回來的錢合理的分掉，我也認為絕大多數企業主不會在這個問題糾結。那回頭來說，招聘是不是該招聘最合適的人，最努力愿意一起共同發展的人來共同成長，培養自己的人才隊伍比挖幾個看起來閃光點滿多的人實在的多。3、假裝高逼格的公司都死掉了我見了很多創業型的公司，他們一開始的時候就租最好的辦公室，要大要夠氣派，請最好的裝修，用最好的辦公家具，人手一臺蘋果電腦，每天都有早茶、下午茶時間，一天工作8小時，其中有個3個小時是休息時間。同學們看著這種成立沒兩年的公司，就千萬別去，你如果為了玩一下，那你搞緊，因為沒多少時間了。企業最重要的是什么？活下去，燒投資人的錢可以活多久？不是誰都有Google那種資本來玩的？初創企業最重要的是低調做事，如果你看著一個簡樸的公司，但每個人都很認真很努力的做事，你就去吧。錯不了的，他們比你想象的要好的多。因為假裝高逼格的公司都死掉了。4、為高薪而共同奮斗別抱怨你的薪資低了，每個人其實都有自己的選擇，你的收入不夠高是因為你還不夠努力。絕大多數企業主其實非常愿意給一些高薪資來和員工共同成長。但員工同學，你自己做到了努力嗎？當你真正認識到工作時，每時每刻都在努力完成的時候，我向毛主席保證，你一定就是你企業中下一個高薪的人。如果你老板還是沒給你高薪，那你到我公司來。5、形成今日事今日畢的企業文化我調查了20多家倒閉的創業企業，后來我發現，他們都有一個共同的特點，除了老板，幾乎沒有人加班。創業中，我們最需要的是跑的快跑的穩，公司資源本身非常有限，人力一樣的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在殘酷的市場競爭中獲勝？華為為什么市值是BAT的總和還要多？我和他們曾有個幾個月的業務交集，對華為員工來說，沒有白天黑夜，只有什么時候完成任務。別再羨慕別人了，你也可以做到的。

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領導者最主要的職責并不是制定目標和提高收入，而是激勵員工發揮出最大潛力。領導者如果有意識地培養習慣，激發下屬潛力，就能收到驚人效果。 智睿咨詢曾有研究稱，如果管理者不力，則平均只有11%的員工會主動地發揮自己的最大潛力；而如果領導者夠優秀，這一比例能被提高到驚人的98%。 領導者如果有意識地規范自己的行為，培養出下面這6種習慣，就能達到這種效果，讓組織受益： 1. 用人之長。優秀的領導者能夠從團隊成員喜歡做的工作中看出他們的長處并加以培養和優化。 2. 理解他人。領導者應擅長傾聽和換位思考，并能在員工表達出情緒的時候表示理解，從而緩和局勢。 3. 認可他人的成績。這會讓員工對自己和所做的工作感覺良好，在面對挑戰時也能有較好的心態。 4. 掌握正確的人脈。領導者要善于挖掘各個層次的人才，這些人能彌補領導者自身的弱點，也能在必要時給領導者的屬下帶來機會，從而形成吸引、成長和創造機會的良性循環。 5. 不要管得太細。領導者只用定下總的目標，剩下的應該依靠下屬的長處，賦予他們責任，然后下屬自會達成目標。 6. 創造允許犯錯和嘗試的安全環境。

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在團隊建設中我們要向二種動物學習，一種是狼，一種是鷹，我們現在就帶著以下這些問題來看文章。 1.為什么要向這二種動物學習？2.學習它們的什么精神？3.什么是狼性什么是鷹性？狼與鷹是我們大家都共同知道的動物，我們大家都知道它們二種動物有一個共同點就是眼睛，它們的眼睛都非常的尖銳非常的有神而且它們還有一個最重要的特點執著，它們認定的目標很難放棄。下面我們來單個講解。狼的特點：1.團隊合作2.眼睛尖銳3.聽從頭狼安排4.執著5.不放棄最重要的一個特點：在狼群中和其它的狼（包含頭狼）打的在歷害，當它們對著其它敵人或目時標時永遠只跟著頭狼的所沖擊的方向發動功擊，永遠是這樣不會變化。永遠有個人思維，但對待敵人和目標只會按頭狼所指方向功擊。鷹的特點：1.眼睛尖銳2.執著3.不放棄4.善于等待抓住機會5.善于與其它鷹合作捕獲食物最重要的一個特點：懂的放棄懂的忍受，鷹有70年的命，但等它活動40年時有一個痛苦的蛻變，如果它不去蛻變它只有等死，而這蛻變要經歷150天，在這150天漫長的操練。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，停留首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落，靜靜地等候新的喙長出來；然后，它要再用新長出的喙，把指甲一根一根拔出來；當新的指甲長出來后，它們便再把羽毛一根一根拔掉；五個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹開始飛翔，重新再過得力的三十年歲月！現在講了這些我們就把上面三個問題先解決掉。1解：因為這二種動物有團隊發展與建設中值的學習的精神，它們的特點值的我們學習。2解：它們的精神就是它們的特點。3解：狼性是群狼之性就是講求團隊合作，鷹性講的善于與它人合作善于抓住機會。簡單的講完了它們的特點和上面的問題�，F在我們來看一下它們的特點在我們團隊建設中如何來運用和如何來完善發揮。團隊的建設重點是什么我想是團隊合作的精神而團隊合作的精神必定要向狼性學習，而團隊發展的重點是抓住機會和其它團隊合作這就是鷹性。團隊中什么樣的人學習狼性什么樣的人學習鷹性了，這個是我們大家特別要注意的，不是說一個人能把這二種性都學會除了領隊者有必要懂這二種性外，其它團隊成員都只能有一種性，如果其它成員也有二種性哪我想領隊的將會是他。如果領隊變成了他我想你這個團隊也將很有可能面臨結束。為什么只有領班能有二種性而其它隊員有二種性時將讓團隊面臨結束了。其它成員有二種性哪么將有一個很嚴重的問題出現誰是頭，如果是他那么剛開始成立這團隊時的精神和原則，使命是誰提出誰建立的如果是你，哪我想這個團隊走不遠了。簡單一句話來解決，如果團隊中的成員有這二種性那他們就好像功高蓋主一樣，你說結果是什么。講了這么多下面我們接著講什么樣的人要有狼性，什么樣的人要有鷹性。狼性好動，激情，冷淡。鷹性好靜，熱情，判斷力強，想的遠。這里我們講的團隊不一定是網絡相關的團隊可以大部分創業團隊，其實行業的也實用。關鍵是如何運用狼性和鷹性來用人與管理。團隊中成員對于業務，商務，面對客戶的要重點培養鷹性，鷹是誠信的動物更是熱情的動物。而有一些業務人員要向狼性培養如思想獨特，見解獨特，不喜歡說話且能說出精句的人要培養其狼性。鷹性主要那些面對大客戶的人培養，和一些不要見客戶的人著重培養鷹性。因為這群人他們更重要的任務是為團隊的長遠發展做打算。對于一些發展的差不多的公司團隊對于業務員要成部用于狼性的培養，對中層人員全部培養其鷹性，個別部門經理以上人員要培養二性，讓其有能力來調解狼性人員與鷹性人員的關系不合。建議分歧。而我上面講到團隊中不能同時有二人有二種性是對于剛創業初期的團隊。

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幾十年前，人力資源被廣泛認為是很好的一個領域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國電話電報公司（AT&T）等著名企業內，胸懷大志的人可以在人力資源領域尋求自己的職業發展。在最近召開的沃頓商學院人力資源高管峰會（Wharton Global Human Resources Executive Summit）上，沃頓商學院管理學教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）指出，20世紀50年代進行的調查顯示，人力資源被視為是“最具魅力的一個部門”。他說，在許多著名的企業內，人們一生就服務于這一家企業，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他們在公司內相當重要�！爆F在，這種魅力和威望已經消失，而且人力資源部門常常發現自己在公司決策中已經沒有了以前的那種參與度。例如在多數復雜的咨詢公司和科技企業內，人力資源部門與大數據和機器學習等此類新近熱門的領域之間存在一道鴻溝�？ㄆ绽�指出，“人力資源部門過去習慣于告訴所有人一切東西，”但情況已經發生了改變。人力資源部門和計算機科學部門不是有效地彼此進行溝通，而是“各說各話。人力資源的員工根本不了解計算機科學，而計算機科學的員工也對人力資源一竅不通�！比肆�資源部門的顯要性下滑，其原因之一就在于勞動力市場的狀況發生了改變。當經濟繁榮發展，勞動力相當緊俏時，人力資源領域就變得重要起來�？ㄆ绽�指出，“人們開始辭職，人力資源部門就變得非常重要，”因為它提供了寶貴的專業知識，讓難以找到的寶貴人才來填補重要的工作崗位。但在經濟低迷期內，“人人攻擊人力資源部門，因為我們是惟一一個總是告訴其他人要做些什么的職能部門……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒有我們在經理人面前的嘮叨，生活也許會變得更加糟糕�！边@次峰會的標題是“增強戰略眼光，應對復雜環境”（Becoming More Strategic in a Complex Environment）。在峰會期間，卡普利請高管們談談他們所面臨的挑戰，以及人力資源領域整體所遇到的挑戰。與會者們被分為了小組來討論他們在組織內的工作，重點放在實戰經驗上，而不是放在理論上。每個小組要解決一個高層次的問題，并且對自己的答案進行匯總，提.煉出最具針對性的意見，然后再向整個大會進行展示，以便大家進行討論。?人力資源高管們所提議的高層次的主題有：?除了培訓課程外，你如何來培養領導人才？?人力資源在公司整體文化的樹立上要發揮什么樣的作用？?如何為關鍵崗位培養接班人？?如何讓領導人有能力定義正確的行為？?如何——而且應該怎樣——對領導人進行鼓勵，讓他們能夠承擔起責任？趕超數據引擎？為了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數據引擎”。數據引擎已經成為現代企業中至關重要的一個組成部分�！艾F在，人力資源的職能已經落后于數據引擎，”但人力資源應該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數據工具，將其作為重要決策的基礎。我們知道，“你不應該僅僅只是靠著直覺來進行管理”。他建議人力資源高管們“與自己的數據人員進行聯系，或者是在計算機部門找個人，這人要擁有數據分析方面的技能”，或者是機器學習方面的技能�？ㄆ绽�提醒說，高管們必須學會區分機器學習和那些更加傳統的統計學科。在這些傳統的統計領域內，統計模型通過使用數學方程式來分析變量之間的關系。而機器學習是計算機科學和人工智能的一個分支，主要是建設可以從數據中進行學習的系統�！澳銜�看到一些模式，有些模式會有所幫助，”卡普利說，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數據分析人員。該人也許剛從學校畢業，你不一定要有經驗的人。如果你不能擁有自己的數據分析人員，那么可以試圖從計算機科學/IT部門找個人，讓他們來做這項工作�！笨ㄆ绽�解釋表示，人力資源部門必須參與到這些流程中去，因為如果由IT部門來提出如何管理人員的構想，那么公司就會面臨嚴重的問題。他補充表示，“機器學習的專家完全不懂人力資源，”而且他們不應該使用自己在機器學習方面的專業技術來決定人力資源部門如何選擇員工。一百萬條戰略卡普利指出，另一個較高層次的觀點就是要意識到不存在萬金油般的戰略�！皯鹇匀藛T過去認為你只要選擇一條戰略，然后跟著戰略走就可以了，這點是錯誤的�！钡�事實是，“世界上存在一百萬條戰略，而且它們在不斷發生改變�！彼�補充說，在這個方面，“我們人力資源部門必須弄明白可以如何為這種或那種商業戰略做出貢獻。我們可以讓其他人看到研究結果是什么。人力資源部門可以告訴其他部門，‘如果你們要跟著自己的直覺走，那我沒法改變你們’，而不是去思考何種機器學習可以告訴我們哪條戰略取得成功的幾率最大。人力資源人士可以解釋為什么數據分析讓他們相信特定的戰略不能取得成功，但這些還是要取決于其他業務部門聽不聽�？ㄆ绽�指出，為了強化自己的角色，人力資源“必須提出充分的理由，說明自己可以如何在特定的項目中做出貢獻�！薄拔覀儽仨殬淞⒁环N觀點，即這也是人力資源的一個職能�！弊詈�，他建議高管們應該牢記，“人力資源不是一種廣受歡迎的職能。問題之一在于人力資源所關注的是更加長期的東西，但美國的商業所具備的是短期的思維方式�！睒淞⑽幕癁榱双@得優勢，人力資源高管們也必須仔細地將重點放在自己所樹立的文化上。在峰會期間，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴塞德（Sigal Barsade）重點關注了組織文化的本質：我們如何來改變它？我們如何來對文化進行管理——為什么要如此？有什么好處？巴塞德首先向高管們提出了一些基本性的問題：“在貴組織內，什么行為會得到獎勵？哪些會得到提拔？哪些會得到懲罰，哪些又是禁止的？”這些問題都相當重要，因為所有人的行為都要符合“快樂原則”�！罢l是組織文化的所有人呢？”她問道�！笆菗碛薪M織架構的那個人�！辈贿^，“如果文化與組織的戰略和架構并不相符，那么將不能給公司的生存帶來幫助�！彼�補充說，“即使你擁有最出色的價值觀，”如果你的文化不能得到組織架構的支撐，這些價值觀也不能給你帶來太多幫助。為了舉例說明，她指出在眾多例子中，企業領導人規定他們的價值觀之一就是要“具有團隊精神”，但公司的架構——即政策和獎賞制度——與這個概念相悖，例如會根據績效來給員工排名，然后那些排名位于最后的一定比例的人就會被開除。巴塞德說，對于人力資源經理人而言，一個至關重要的問題就是“文化的改變需要很長很長的時間”。通常情況下，至少要3到5年的時間才能看出成效。而且高層領導者在推動這個過程中發揮著相當重要的作用。巴塞德說：“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同樣，文化的基本假設相當多，但都在表面之下，沒有經過人們的檢查。她說：“它們那么顯而易見，所以我們并沒有對它們進行質疑�！蔽覀冎皇前阉鼈儺斪骼硭�當然的事情。在組織文化中，一個基本的假設就是“我們為什么從事這個行業”這個問題的答案。這點在行為規范上相當顯著，因為當員工把這些東西視作理所當然的事情，并且根據這些規范來管理自身，那么相比公司由上至下或由外至內來不斷對這些規范加以強化而言，這樣的結果更為強有力。巴塞德表示，文化產品——例如圖標——可以是強有力的標志，增強重要價值觀的意識。例如，國際食品巨頭AMD公司將蘆筍工廠的圖標作為自己承諾開發高風險高回報產品的標志。她解釋說，蘆筍是一種高利潤的蔬菜，但生產成本高，而且難度大。AMD公司的領導人成立了一項蘆筍獎，用于獎勵失敗的年度最佳項目。她說：“這也傳遞出一個信息，即冒險也是安全的�！蓖瑯�，Airbnb的商標也在關于公司的營銷訊息里整合入了“人”、“地點”和“愛”的標志。通過分析這些圖標，巴塞德讓與會者思考，他們在公司內有哪些文化產品可以讓員工團結在一起，強化組織文化。三大卓越的價值觀公司在自己的人力資源和市場營銷材料中應該清楚闡述多少條價值觀呢？巴塞德指出，一些公司愚蠢地認為列出的文化價值觀更長，更為詳盡，則給人留下的印象更為深刻，對員工們的幫助也就越大。她建議公司應該只大致上介紹“人人皆知的三大卓越的價值觀”。如果組織的價值觀清單太長，則員工們難以識別——或者是記住——那些真正重要的價值觀。員工也會將長長的清單視作是一種偽善的標志。簡短地列出三大價值觀，將重點放在讓公司真正與眾不同的地方。例如，菲利浦斯石油公司（Philips Petroleum）選擇的三大價值觀就是“注重安全”、“崇尚榮譽”和“信守承諾”。其他核心的領域就是組織的認知文化（認知文化反映了組織文化對各種產出[成就、結果、行動]的重視程度）、公司對團隊合作的看法、公司對尊重、公正和容忍個性化的重視程度、以及公司如何看待對細節的關注、創新（冒險）、穩定性（安全性和可預測性）和顧客為本。巴塞德解釋說，人力資源領導人同時必須考慮“情緒文化”這個無形的維度�！澳阍诮M織內會表達或抑制什么樣的情緒？”她問道，“你看到組織內的其他人會在何種程度上表達這些情緒，其中包括高興/熱情、愛、恐懼、憤怒和嫉妒�！币恍┐笮凸�司已經推行野心勃勃的計劃來鼓勵員工公開表達自己的情緒文化。思科公司（Cisco）強調快樂的價值觀，而西南航空公司（Southwest Airlines）一直倡導的是愛的文化，鼓勵其員工展現熱情的一面，同時也實現自己的工作績效目標。巴塞德表示，如果高層管理者和人力資源員工能夠正確進行管理，那么這些計劃可以降低曠工率，減少倦怠情況——這些衡量指標比快樂本身更容易加以衡量。強大的成功文化總而言之，巴塞德表示，所有“強大的成功文化”都具有以下的特征：?他們的文化都與組織的戰略和架構相一致。?他們的員工都“知道組織文化是什么，并且從招聘流程開始，組織就通過多種方法對其文化不斷進行強有力的強化”。?高層領導者不斷身體力行，展現出管理價值觀。?組織文化符合其所處環境，而且?組織文化幫助組織預計到環境的變化并加以適應。在打算改變組織文化時，人力資源高管們應該注意以下因素：?知道自己當前的文化是什么，你希望樹立什么樣的新文化，以及你為什么會希望如此。?懂得樹立和維持組織文化的主要機制是愿景和組織領導者的領導。最重要的是領導人賞識的是什么，領導人關注、衡量和控制的是什么，以及團隊與新文化的一致性。?懂得有效地招聘新員工和推動他們的社交是另一個改變組織文化的關鍵。這也意味著所招聘的員工不僅僅技能要滿足他們將填補的崗位的要求，同時其文化也要與組織的新文化相匹配。巴塞德警告說：“沒有任何完美的文化�！辈还懿扇『畏N舉措，組織經理人都必須努力讓自己的戰略、架構、系統和政策與新文化保持一致。她指出，“管理層的言語、行為和組織流程必須”與新文化密切相連。文化意識、對文化的理解、以及組織內部的溝通都是至關重要的因素。